软件项目管理的七个成功原则
行业新闻 发布时间:2018-08-29 10:33

一、平衡原则

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因,答案有很多,如管理问题、技术问题、人员问题等等,但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的,也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的,那就是:需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。

需求定义了”做什么”,定义了系统的范围与规模,资源决定了项目的投入(人、财、物),工期定义了项目的交付日期,质量定义了做出的系统好到什么程度,这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大,要在较少的资源投入下,很短的工期内,很高的质量要求来完成某个项目,那是不现实的,要么需要增加投资,要么工程延期;如果需求界定清楚了,资源固定了,对系统的质量要求很高,则可能需求延长工期。

二、高效原则

基于高效的原则,对项目的管理需要从几个方面来考虑:
要选择精英成员
目标要明确,范围要清楚
沟通要及时、充分
要在激励成员上下工夫

三、分解原则

“化繁为简,各个击破”是自古以来解决复杂问题的不二法门,对于软件项目来讲,可以将将大的项目划分成几个小项目来做,将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高,参与的人员越多,需要协调沟通的渠道越多,周期越长,开发人员也容易疲劳,将大项目拆分成几个小项目,可以降低对项目管理人员的要求,减少项目的管理风险,而且能够充分地将项目管理的权力下放,充分调动人员的积极性,目标会比较具体明确,易于取得阶段性的成果,使开发人员有成就感。

四、实时控制原则

在一家大型的软件公司中,有一位很有个性的项目经理,该项目经理很少谈起什么管理理论,也未见其有什么明显的管理措施,但是他连续做成多个规模很大的软件项目,而且应用效果很好。大家一直很奇怪他为什么能做的如此成功,经过仔细观察,终于发现他的管理可以用”紧盯”2字来概括,即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作,从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等,一丝不苟,如果有问题,改不完是不能去休息的。正是在他这种简单的措施下,支撑他完成了很多大的项目,当然他也是相当的辛苦,通常都是在凌晨才去休息。我们并非要推崇这种做法,这种措施也有他的问题,但是,这种实践却说明了一个很朴实的道理:如果你没有更好的办法,就要辛苦一点,实时控制项目的进展,要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。

上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精神要求是很高,我们需要有一种进行实时控制项目进度的机制,依靠一套规范的过程来保证实时监控项目的进度。如在微软的管理策略中强每日构建”,这确实是是一种不错的方法,即每天要进行一次系统的编译链接,通过编译链接来检查进度、检查接口、发现进展中的问题、大家互相鼓励互相监督。

实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题,保证项目具有很高的可见度,保证项目的正常进展。

五、分类管理原则

对于不同的软件项目其项目目标差别很大,项目规模也是不同的,应用领域是不同的,采用的技术路线差别也很大,因而,针对每个项目的不同特点,其管理的方法、牢管理的侧重点应该是不同的。就像古人讲的,”因材施教”,”对症下药”。对于小项目你肯定不能象管理大项目那样去做,对于产品开发类的项目,你也不可能象管理系统集成类的项目那样去做,项目经理需要根据项目的特点,制订不同的项目管理的方针政策。

六、简单有效原则

项目经理在进行项目管理的过程中,往往会得到开发人员这样的抱怨”太麻烦了,浪费时间,没有用处”,这是很普遍的一种现象。当然这样的抱怨要从2个方面来分析,一方面从开发人员本身可能存在不理解,或者逆反心理的情况,另一方面,项目经理也要反思:我所采取的管理措施是否简单有效?搞管理不是搞学术研究,没有完美的管理,只有有效的管理,而项目经理往往试图堵住所有的漏洞,解决所有的问题,恰恰是这种理想,会使项目的管理陷入一个误区,作茧自缚,最后无法实施有效的管理,导致项目的失败。

七、规模控制原则

该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的,即要控制项目组的规模,不要人数太多,人数多了,进行沟通的渠道就多了,管理的复杂度就高了,对项目经理的要求也就高了。在微软的MSF中,有一个很明确的原则就是要控制项目组的人数不要超过10人,当然这不是绝对的,也和项目经理的水平有很大关系。但是人员”贵精而不贵多”,这是一个基本的原则,这和我们上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的。